年關(guān)將至，各類考核也隨之而來。一時間年終考核也成為了職場人討論的熱門話題。企業(yè)通過年終考核，讓人才發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展相匹配，從而量體裁衣推進(jìn)措施，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。

于企業(yè)而言，人才考核具有6個重要意義：

1.明確組織需求。人才是推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的第一資源，企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過怎樣的形式來實(shí)現(xiàn)？因此我們在進(jìn)行人才考核時，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略，并基于當(dāng)前與未來組織架構(gòu)、崗位設(shè)置等各方面的情況，明確組織需要怎樣的人才進(jìn)行匹配。

2.統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)。若是企業(yè)內(nèi)部人才的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識不一致，那么人才的管理就不易落地執(zhí)行，人才考核可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人才的選拔與培養(yǎng)。

3.理清企業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀。通過有效的人才考核，清晰的理清企業(yè)是否充分的人才儲備進(jìn)行發(fā)展，明確人才的優(yōu)勢與不足，掌握未來企業(yè)需要怎樣的人才，并制定如何培養(yǎng)人才的計劃。

4.形成人才規(guī)則。根據(jù)企業(yè)需要與目前的人才現(xiàn)狀，人才考核能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃，包括人才的引進(jìn)、晉升、流動、培養(yǎng)、激勵等，從而形成人才管理的基本框架，使企業(yè)制度越來越合理。

5.整合人力資源，人才考核最大的價值就是將人力資源系統(tǒng)地整合起來，使勝任與勝任資格，績效考核與能力評價成為一體，使人才選拔與人才培養(yǎng)無縫對接，使人才發(fā)展支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；使各個模塊不再孤立脫節(jié)，形成一個系統(tǒng)，一個整體。總的來說，人才考核最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。

那么，企業(yè)管理者該如何做好人才考核？

第一，分析企業(yè)的現(xiàn)狀。主要分析與思考以下問題：一是基于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，分析當(dāng)前的組織架構(gòu)，包括職位設(shè)計、職責(zé)劃分調(diào)整以及更改等；二是從企業(yè)戰(zhàn)略方向、企業(yè)重點(diǎn)項(xiàng)目方面，看企業(yè)哪些地方不足；三是分析組織的機(jī)構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者職責(zé)；四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量，以及管理幅度是否合理；五是分析組織的勞動生產(chǎn)率如何；六是分析組織的整體氛圍如何。

第二，開展人才考核。這一部分是企業(yè)關(guān)鍵人才與崗位進(jìn)行測評，包括能力與潛力這兩個方面，同時還需要與人才的績效相結(jié)合進(jìn)行分析，進(jìn)行人才測評之前還需做好準(zhǔn)備，主要包括設(shè)定模型、績效指標(biāo)，有的企業(yè)還會準(zhǔn)備潛力模型，因?yàn)樗麄冊谌瞬趴己酥刑貏e重視潛力的評價結(jié)果。

第三，召開考核會議。這是人才考核的一個關(guān)鍵部分，通過企業(yè)第一負(fù)責(zé)人召會議進(jìn)行考核，在召開公司人才考核會議之前，各下屬單位或者部門應(yīng)當(dāng)在會議之前，在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進(jìn)行一個初步的考核。人才考核會議一般一年召開一次，最好是在年中進(jìn)行，因?yàn)槟甑赘鞣N總結(jié)和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進(jìn)行更充分的溝通，并且后續(xù)的落實(shí)決定和計劃，還要留一些時間。人才考核會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進(jìn)行匯報；第二是公司高管和經(jīng)營決策層對匯報的內(nèi)容進(jìn)行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負(fù)責(zé)人，人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內(nèi)容進(jìn)行討論，最后形成會議的決議和決定。

第四，擬定人才考核之后的行動計劃。擬定人才考核之后的進(jìn)行計劃。人才考核是管理的起點(diǎn)，而非終點(diǎn)，是一項(xiàng)很基礎(chǔ)的工作，人才考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃，通常是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項(xiàng)內(nèi)容的具體負(fù)責(zé)人、完成的時間和檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下，圍繞組織的經(jīng)營目標(biāo)，對各業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才作出評估，誰沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，誰應(yīng)該得到晉升獎勵和發(fā)展，輪崗計劃如何安排，培訓(xùn)計劃、外派計劃是怎么安排的等等。

第五，考核組織的現(xiàn)狀。在這個步驟里面，就是要對人才考核實(shí)施的效果進(jìn)行跟蹤，人才考核結(jié)束之后，我們都要對制定的行動計劃進(jìn)行實(shí)施，實(shí)施的同時我們也對效果進(jìn)行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實(shí)施推動部門進(jìn)行效果跟蹤和評價，另一方面CEO總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上，或者在重要的會議上，對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進(jìn)行推動和跟進(jìn)，以保證我們?nèi)瞬趴己苏嬲涞綄?shí)處。

此外，若想讓年終考核“實(shí)至名歸”，企業(yè)還需要創(chuàng)新考核方式。如將考核融入日常管理，通過平時對工作檢查督導(dǎo)的方式進(jìn)行考核、年終“明察”，平時不定期“暗訪”等。總之，一定要走到群眾中去，多聽聽群眾的心里話，既不能只聽匯報材料上的“喜”，也不能偏聽上訪者的“憂”。通過多種方式、多種渠道，讓考核更全面、更細(xì)致、更合理，這樣的考核結(jié)果才更真實(shí)，更符合實(shí)際，也讓各單位覺得，只有年前努力了，年終考核才能靠實(shí)力取得好成績，為一年的工作畫一個問心無愧的圓。