一名管理者確實可以通過懲處或者不加思考的批評管理員工，但任何一名經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者都會對這種方式持否定看法，他們認為管理有兩寶：激勵和贊美。激勵和贊美能夠激發(fā)出員工的無限潛力。
管理是被動的，而激勵卻是主動的。人們?yōu)樽约鹤鍪虑楸厝缓翢o怨言，然而，卻不可能心甘情愿為別人的夢想買單。如果一名管理者還是用幾十年前的老方法管理現(xiàn)代企業(yè)中的員工，那么只會讓有志之士遠離公司。總而言之，一家企業(yè)人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，而是負激勵、負能量太多。
不會激勵員工的上級僅僅是一名管理者。要想做真正的領(lǐng)導(dǎo)，必須掌握各種激勵技巧，關(guān)注員工的需求與感受。
激勵于企業(yè)而言為何重要？
人在不同的環(huán)境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求，這是激勵的核心和宗旨。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。
例如，大學(xué)剛畢業(yè)的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發(fā)展前景、個人成長加以激勵；年齡稍大的操作工人，需要養(yǎng)家糊口改善生活，因此對金錢物質(zhì)的需求較強，要多用利益驅(qū)動；而對管理層要用目標激勵，對事業(yè)基礎(chǔ)好的高管要用事業(yè)、使命激勵等等。
如果一個人是為自己做事情，信念、目標、理想就是最大的動力，這將是任何薪酬福利政策的激勵都無法達到的效果。
在激勵的設(shè)計上，管理者必須具備人本思維能力：
1.培養(yǎng)人不如招對人：招對人是從源頭上保證了員工質(zhì)量，比培養(yǎng)一名與企業(yè)三觀不合的人更簡單；
2.招聘人不如留住人：新人的培養(yǎng)成本與風(fēng)險其實遠遠大于留住老人；
3.留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現(xiàn)，使其成為資本而非成本；
4.激勵人不如培養(yǎng)人：給員工以真正有成就的未來，勝于一切激勵。
員工追逐利益有錯嗎？
馬斯洛需求層次論告訴我們：第一層生理需求，就是滿足人對物質(zhì)利益的需求，而最高層自我實現(xiàn)需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現(xiàn)的基礎(chǔ)是個人價值的實現(xiàn)，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背后必有價格支撐。因此，企業(yè)要支持員工實現(xiàn)自我價值，必須要有配套的激勵設(shè)施。
令老板們以及人力資源經(jīng)理想不通的是，員工工資明明在行業(yè)中是最高的，但滿意度調(diào)查結(jié)果出來發(fā)現(xiàn)，最不滿意的竟然是薪酬。這是為什么呢？理由有二：一、員工對薪酬不滿意就如同老板對利潤不滿足；二、員工收入再高，也不會滿意，因為他總希望獲得更多。
員工希望收入不斷提升無可厚非，但必須以正面價值觀來看待自己的收入，身在職場，必然要拋棄5種心理：
1.付出與回報要對應(yīng)。
2.只做與工資相稱的工作，秉持這種心理做事情的人永遠拿不了高薪。
3.這件事不是我的分內(nèi)事，那是領(lǐng)導(dǎo)的問題。秉持這種想法，職場人際關(guān)系必然奇差無比。注定永遠不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。
4.太累了，明天再做吧。這種拖延遲早會害了你自己。
如果你不滿意收入，請給出態(tài)度：
1.將你的工資提升30%，然后問自己我要怎么做才能達到這個水平，需要多久可以做到？
2.詢問收入高于你30%的朋友們，了解他們是如何得到這個收入水平的？
3.如果你覺得自己短期內(nèi)做不到，調(diào)適自己的心態(tài)，腳踏實地工作。
在企業(yè)中，老板們其實并不反感計較收入但愿意付出的員工，那些計較收入?yún)s不付出不創(chuàng)造的員工才令老板們嫌棄，而那些不計較收入也不愿意付出的員工，是企業(yè)的雞肋，那些不計較收入用心做事的員工，你要挖掘他的其他需求，滿足他更高層次的個性化需要。
新員工分類
A型-雞肋型：不計較利益也不愿意付出的員工，增加企業(yè)成本；
B型-索取型：計較利益但不愿意付出的員工，損壞團隊價值；
C型-交換型：計較利益且愿意付出的員工，引導(dǎo)與強化；
D型-雷鋒型：不計較利益且愿意付出的員工。
每一名老板都不怕員工計較，就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員工，更是毫無價值的。
老板與員工的關(guān)系是對立的嗎？
老板與員工是天然的“敵人”：老板要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續(xù)上漲；老板要的是員工努力工作，為公司帶來最大的回報，員工想的是少干多拿、責(zé)任少福利獎勵多；老板希望員工理解企業(yè)經(jīng)營困難，員工希望老板體恤自己生活不易；老板想員工把事情當(dāng)事業(yè)來干，員工只想做完自己的事情。
有這種差異，主要來源于思維上的差異，一家公司于老板而言是事業(yè)，而于員工而言只是一份工作。同時還來源于利益分配上的偏差，老板得到的是未來剩余價值，而員工得到的是當(dāng)下價值。如果老板和員工方向不一致，可能會產(chǎn)生以下問題：
1.如果老板只想著讓公司賺錢，員工就會對公司沒有歸屬感。
2.如果老板只會想辦法壓榨員工收入，員工就會想辦法違規(guī)謀取收入。
3.如果老板只會畫餅誘惑員工，員工就會想辦法另謀高就。
4.如果老板只強調(diào)業(yè)績結(jié)果，員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業(yè)績。
老板們難以取信于員工，根本上是老板樂于畫大餅。老板們必然知曉員工工資低，但公司的發(fā)展需要更多的資金，給員工漲工資不現(xiàn)實，于是老板們會畫大餅，告訴員工只要一起奮斗，未來就能跟員工分享股權(quán)，職位也隨意挑選。然而，員工深知，在企業(yè)發(fā)展初期，老板不拿出誠意，以后會分享利益更是不可能。
這不是不允許老板們畫餅，至少要讓員工聞到餅香。
老板要經(jīng)常問自己：1.這是誰的企業(yè)？——自己一個人的企業(yè)就自己一個人累；2.業(yè)績與員工收入是什么關(guān)系？——讓員工感受到企業(yè)是大家的；3.目標管理如何做到位？——要有目標激勵機制來保障；4.我的角色定位是什么？——是對自己負責(zé)？還是要對全體員工負責(zé)？
員工憑什么敬業(yè)？敬業(yè)有什么好處？不是自己的事業(yè)，員工憑什么敬業(yè)？敬業(yè)與個人長短期利益有什么關(guān)系？老板們要明白，員工敬業(yè)不是天經(jīng)地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續(xù)的。因此，一定要讓員工明白敬業(yè)會有哪些好處。
老板與員工的思維和利益關(guān)系能統(tǒng)一嗎？
這是可能的，但前提是老板必須先擁有“利他共贏”、“分享事業(yè)”的高度與態(tài)度。老板要愿意舍棄和分享，員工才能腳踏實地努力創(chuàng)造。老板開始關(guān)注員工的需求與情感，員工則會體恤老板的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。
俞敏洪曾經(jīng)說道：現(xiàn)在年輕人進入職場，都希望先拿高薪，再認真工作，心里想的是我工資待遇不夠，憑什么努力工作。但實際上最后真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作、持續(xù)不懈努力的人。原因是老板和員工的思維差異：員工希望先得到報酬再工作，老板喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，然后就會重用這樣的人。
